Capítulo 2: Mentoring

El primer acto de gestión de personas para muchos ingenieros suele ser extraoficial. Se encuentran, por suerte, con que son mentores de alguien.

Los mentores suelen asignarse a los miembros más jóvenes de un equipo, como los recién contratados que acaban de salir de la escuela o los estudiantes en prácticas. Muchas organizaciones utilizan mentores como parte de su proceso de incorporación para todos los nuevos empleados. A veces, el mentor es otra persona joven del equipo, quizás con uno o dos años de antigüedad en la organización; alguien que todavía puede recordar claramente el proceso de incorporación o de prácticas y que puede relacionarse con la nueva persona. Otras veces el mentor es un ingeniero senior que puede actuar como mentor técnico además de ayudar al nuevo empleado a ponerse al día en el proceso. En una organización saludable, este papel de mentor de incorporación se utiliza como una oportunidad para ambas partes. El mentor tiene la oportunidad de ver lo que es tener la responsabilidad de otra persona, y el alumno tiene un supervisor que se centra sólo en él, sin que otros informes reclamen la atención de su mentor.

Recuerdo a mi primer mentor, que me guió en mi primera experiencia seria de trabajo como ingeniero de software. Estaba en prácticas en Sun Microsystems, trabajando en un equipo que escribía herramientas JVM. Este fue el primer trabajo en el que tuve que construir un proyecto de software real, y tuve la suerte de tener un gran mentor, un ingeniero senior llamado Kevin. Kevin fue un mentor memorable porque, a pesar de ser un líder técnico de alto nivel en el área en la que trabajábamos, sacó tiempo para mí. En lugar de mostrarme un escritorio y dejarme que averiguara lo que tenía que hacer exactamente, Kevin se tomaba el tiempo para discutir los proyectos conmigo, para sentarse conmigo en la pizarra, para revisar el código juntos. Sabía lo que tenía que hacer y, cuando me atascaba, podía pedirle ayuda. Ese verano fue fundamental para mi desarrollo como ingeniero de software, porque bajo su dirección empecé a ver que realmente podía hacer un trabajo del mundo real y que era capaz de ser un empleado productivo. Trabajar con Kevin fue uno de mis primeros grandes hitos profesionales. Esta experiencia me enseñó el valor de la tutoría.

Si te encuentras en el asiento del mentor, ¡felicidades! Se trata de una experiencia que no todo el mundo tendrá: una oportunidad de aprender de forma bastante segura sobre el trabajo de gestión, y la sensación de ser responsable de otra persona. Es poco probable que te despidan por ser un mal mentor (a no ser, por supuesto, que te comportes de forma inapropiada -¡por favor, no coquetees con tu mentor!) Para muchos mentores, lo peor que puede pasar es que a) el alumno sea una carga para su tiempo y que hagan menos trabajo de codificación, o b) que hagan un trabajo tan malo que alguien a quien la organización podría querer contratar o mantener tenga una mala experiencia y no se una a la organización, u opte por dejarla antes de lo que podría. Lamentablemente, el segundo resultado es mucho más probable que el primero. Los grandes talentos a veces son desperdiciados por mentores débiles que no hacen más que ignorar a sus pupilos, hacerles perder el tiempo con proyectos triviales o, lo que es peor, intimidarles y menospreciarles para que no quieran unirse a la organización. Pero tú, querido lector, no quieres hacer esto. Usted quiere ser un gran mentor. O tal vez ya sea un directivo que quiere que su equipo sea más eficaz en las relaciones de tutoría que necesita que asuman. ¿Cómo puede crear relaciones de tutoría buenas y eficaces sin frenar demasiado el desarrollo?

El primer tipo de relación de mentoring que cubriremos es el empleado temporal. Para la mayoría de las empresas tecnológicas, se trata de un becario de verano, un estudiante brillante que todavía está en medio de la obtención de un título y que busca obtener una valiosa experiencia trabajando para su empresa. El proceso de selección de este tipo de estudiantes varía; muchas empresas ven estas oportunidades como una vía para contratar a grandes talentos recién salidos de la universidad, pero si estás contratando a alguien a quien le falta más de un año para graduarse, es más realista esperar que el candidato a) sepa muy poco, y b) probablemente se vaya a otro lugar el próximo año para sus prácticas a menos que tenga una experiencia increíble. Sin presiones.

Así que te encuentras mentoreando a un estudiante universitario con poca experiencia real. ¿Cómo puedes asegurarte de que su verano sea increíble? Aunque tu empresa no lo quiera, quieres que él te quiera a ti, porque volverá y contará a todos sus amigos el verano que pasó trabajando en tu empresa. Eso puede tener un gran impacto en tu capacidad para contratar a tiempo completo de la generación que se gradúa, y el hecho de que hayas sacado becarios de esa escuela probablemente indica un serio interés en contratar a los nuevos graduados a tiempo completo también. Pero no te preocupes. Hacer felices a los becarios no es una ciencia espacial.

Lo primero que necesitas es algún tipo de proyecto en el que pueda trabajar el becario. Sería bueno que tú, como mentor, no te quedaras con la idea de este proyecto, porque hacerlo puede ser una tarea desalentadora. Sin un proyecto, el becario tiene muchas posibilidades de estar completamente perdido y aburrido durante todo el verano. Averiguar qué hacer en un lugar de trabajo ya es bastante difícil para las personas con experiencia, así que es una tarea especialmente difícil para un becario. Hay que tener un proyecto en mente, al menos algo que le haga empezar durante las primeras semanas. Si te quedas en blanco, busca pequeñas características de tu propio proyecto actual que te lleven unos días y empieza por ahí.

Los primeros días del becario serán similares a los de cualquier nuevo empleado: incorporación, acostumbrarse a la oficina, conocer a la gente, aprender los sistemas. Acompáñalo todo lo posible en estos primeros días. Haz que empiece a instalar el IDE y a comprobar el código. Acércate varias veces al día para asegurarte de que no se siente perdido o abrumado por el volumen de información nueva. Mientras tanto, prepárate para su proyecto.

Una vez que tenga un proyecto, empiece a aplicar sus incipientes conocimientos de gestión de proyectos a la tarea en cuestión. ¿Está el proyecto dividido en hitos? Si no es así, dedica un poco de tiempo en los primeros días de trabajo del becario a desglosarlo. Repasa el desglose con tu becario. ¿Tiene sentido para él? Escuche sus preguntas y respóndalas. Recuerda que estás practicando habilidades que necesitarás si en el futuro decides convertirte en gerente. En este caso, estas habilidades son escuchar, comunicar lo que debe suceder y adaptarse a sus respuestas.

Escuchar es la primera y más básica habilidad para dirigir personas. Escuchar es un precursor de la empatía, que es una de las principales habilidades de un gestor de calidad. Necesitas esta habilidad dondequiera que te lleve tu carrera; incluso los ingenieros principales que no tienen informes necesitan ser capaces de escuchar lo que otros están diciendo realmente. Así que, cuando su alumno le hable, preste atención a su propio comportamiento. ¿Pasas todo el tiempo pensando en lo que quieres decir a continuación? ¿Está pensando en su propio trabajo? ¿Está haciendo otra cosa que no sea escuchar las palabras que salen de su boca? Si es así, no está escuchando bien.

Una de las primeras lecciones en el liderazgo, ya sea a través de la gestión directa o de la influencia indirecta, es que las personas no son buenas para decir con precisión lo que quieren decir de una manera que los demás puedan entender exactamente. Todavía no hemos conseguido la mente colmena de los Borg o la fusión mental de los Vulcanos, por lo que constantemente estamos pasando ideas complejas por el ojo de la aguja del lenguaje. Y el lenguaje no es algo que la mayoría de los ingenieros dominen en cuanto a matices e interpretación. Así que escuchar va más allá de oír las palabras que dice tu alumno. Cuando estás cara a cara con otra persona, también tienes que interpretar su lenguaje corporal y la forma en que está diciendo esas palabras. ¿Te está mirando a los ojos? ¿Está sonriendo? ¿Frunce el ceño? ¿Suspira? Estas pequeñas señales te dan una pista sobre si se siente comprendido o no.

Prepárate para decir cualquier cosa compleja varias veces, de diferentes maneras. Si crees que no has entendido algo que te ha preguntado tu alumno, repite la pregunta de otra manera. Deja que te corrija. Utiliza las pizarras blancas repartidas por tu oficina, si es necesario, para dibujar diagramas. Dedica el tiempo que necesites para sentirte comprendido, y que comprendes al alumno. Y recuerde que está en una posición de enorme poder a los ojos de su alumno. Probablemente esté nervioso por si estropea esta oportunidad, haciendo todo lo posible por complacerle y esforzándose por no parecer estúpido. Es posible que no haga preguntas aunque no entienda las cosas. Hazle la vida más fácil y sácale esas preguntas. Las probabilidades de que te pases todo el tiempo respondiendo a las preguntas son escasas comparadas con las probabilidades de que tu becario vaya en la dirección equivocada por no haber hecho suficientes preguntas.

Dicho esto, ¿qué ocurre si el becario pasa demasiado tiempo pidiéndole ayuda, sin buscarla él mismo? Bueno, eso te da la oportunidad de trabajar en otra habilidad de gestión: comunicar lo que tiene que pasar. Si esperas que investigue por su cuenta antes de hacerte una pregunta, díselo. Pídele que te explique un trozo de código, o algún producto o proceso, y señálale los documentos que crees que lo explican. Si no puede hacerlo ni siquiera con punteros, bueno, estás empezando a aprender algo sobre el potencial de este becario. Si todo lo demás falla, dale el primer hito del proyecto y dile que trabaje en él solo durante un día o dos. Ahí radica el valor de desglosar el proyecto antes de que el becario empiece a trabajar en él: has asumido parte de las ideas más difíciles por adelantado. Puede que te sorprenda terminando todo mucho más rápido de lo que habías previsto, pero ¡qué feliz sorpresa! Por lo general, tendrás que dar algunos empujones y claridad a lo largo del camino para que el becario siga en la dirección correcta.

Esto nos lleva a la última habilidad de gestión que debes practicar: adaptarte a las respuestas del becario. Pueden ocurrir muchas cosas en el transcurso de esta relación de mentoría. Puede superar con creces sus expectativas. Puede tener problemas con tareas sencillas. Puede producir un trabajo muy rápido, pero de mala calidad, o puede trabajar muy lentamente para producir algo excesivamente perfecto. En las primeras semanas de las prácticas, aprenderás la frecuencia con la que tienes que comprobarlo para realizar los ajustes adecuados. Puede ser una vez a la semana. Puede ser una vez al día. Puede ser con menos frecuencia que una vez a la semana, pero yo recomendaría tratar de comprobar una vez a la semana a pesar de todo, y pasar cualquier tiempo extra como una entrevista adicional/ciclo de venta para la empresa.

Esperemos que el verano termine en buenos términos. Completó un proyecto que tiene algún valor. Tiene práctica en escuchar, comunicar y ajustar. Él se va con pensamientos felices sobre tu empresa, y tú has ganado algo de conocimiento sobre si quieres hacer esto de la gestión ahora, pronto, o nunca. Enhorabuena.

Mi primer trabajo al salir de la universidad fue en una empresa tecnológica muy grande. La llamaremos BigTechCo. Me pusieron en un equipo que estaba a punto de lanzar un proyecto de varios años de duración. Mi jefe me enseñó mi despacho y luego me dejó solo para que averiguara por mí mismo lo que había que hacer. No sabía cómo pedir ayuda y tenía miedo de que me vieran como un tonto si lo hacía. Como era de esperar, me desanimé, y en mi desánimo decidí que lo mejor era ir a la escuela de posgrado. Y así lo hice.

Mi primer trabajo al salir de la escuela de posgrado no podría haber sido más diferente. En lugar de mostrarme un escritorio y dejarme solo, me pusieron en contacto con un mentor. Me animó a hacer preguntas. Hicimos algo de programación en pareja para que pudiera aprender la base de código y la forma en que funcionaban las pruebas para este proyecto (¡mi primera prueba de pruebas unitarias!). Fui productivo en pocos días, y aprendí más en los primeros meses de ese trabajo que en todo el tiempo que trabajé en BigTechCo. Lo atribuyo casi por completo a la tutoría que recibí cuando empecé.

La tutoría de los nuevos empleados es fundamental. Tu trabajo como mentor de los nuevos contratados consiste en la incorporación, en ayudar a esta persona a adaptarse a la vida en la empresa de forma eficaz y en construir tu red de contactos y la suya en la empresa. Puede ser un trabajo más fácil que el de mentor de un becario, pero la relación y la mentoría suelen durar mucho más tiempo.

Es una oportunidad para ver el mundo de la empresa con ojos nuevos. Puede ser difícil recordar cómo fue la primera vez que experimentó su mundo. ¿Cómo se hace el trabajo? ¿Cuáles son las reglas, habladas y no habladas? Por ejemplo, puede que tengas una política de vacaciones estándar en el manual de RRHH; ésta es una regla hablada. La norma tácita es que no se tomen vacaciones la semana después de Semana Santa porque se trabaja en comercio electrónico y es una semana importante para la empresa. Una regla tácita más sutil dicta aproximadamente cuánto tiempo se espera que luches con algo por ti mismo antes de pedirle a otra persona que te ayude. Hay muchos aspectos del proceso, la cultura y la jerga que son tan naturales que uno no se da cuenta de que son completamente extraños para un recién llegado. Darse cuenta de estas cosas te da la oportunidad de aclararlas. Las normas tácitas no sólo dificultan la incorporación de nuevas personas, sino que también pueden dificultar que usted haga bien su trabajo. Así que aprovecha al máximo este regalo de perspectiva fresca.

Los equipos eficaces tienen buenos documentos de incorporación que proporcionan a los nuevos empleados. Cosas como guías paso a paso para configurar sus entornos de desarrollo, aprender cómo funcionan los sistemas de seguimiento y familiarizarse con las herramientas que necesitarán para el trabajo son cruciales para los nuevos contratados. Estos documentos deben evolucionar constantemente para adaptarse a los cambios del propio lugar de trabajo. Si se asesora a una nueva empleada ayudándola a trabajar con los documentos y haciendo que los modifique con cualquier sorpresa que encuentre durante la incorporación, se le transmite un poderoso mensaje de compromiso. Le muestra que tiene el poder y la obligación de aprender, y de compartir lo que ha aprendido en beneficio de todo el equipo.

Parte de la oportunidad de la tutoría es la posibilidad de presentar a la nueva persona. Las empresas están llenas de redes humanas que existen para transmitir conocimientos e información rápidamente. Introducir a esta persona en algunas de sus redes le ayudará a ponerse al día más rápidamente, y le dará a usted una nueva entrada en cualquier red que acabe formando y a la que se una en su tiempo en la empresa. Las personas que planean permanecer en la misma empresa durante mucho tiempo, sobre todo en las grandes compañías, suelen encontrar oportunidades a través de redes informales. Es posible que su aprendiz forme parte algún día de un equipo al que usted esté interesado en unirse, o que algún día quiera incorporarla a un equipo que usted dirija en otra área.

Incluso si no tienes ningún interés en la gestión, es muy difícil construir una carrera en cualquier empresa con múltiples equipos sin construir una sólida red de personas de confianza con las que compartir información e ideas. El lugar de trabajo se construye en torno a los seres humanos y sus interacciones, y estas redes constituyen la base de cualquier carrera, tanto si se centra en la gestión como en las contribuciones técnicas individuales. Puede que seas una persona introvertida, o alguien a quien no le resulte fácil socializar, pero el esfuerzo consciente y la práctica para conocer a nuevas personas y ayudarlas a tener éxito dará sus frutos. Tu actitud al respecto determinará el éxito o el fracaso. Adopte la mentalidad de que la creación de redes es una inversión que merece la pena de su tiempo y energía.

Sólo voy a decir unas palabras sobre este tema, porque este tipo de mentoría no suele estar directamente relacionada con el camino de la gestión. Dicho esto, en algún momento de nuestras carreras la mayoría de nosotros participará en algún grado de mentoría técnica, mentoría de carrera, o ambas. A muchos de nosotros también se nos asignará un mentor, o tal vez se nos anime a encontrar un mentor. ¿Cómo se puede conseguir que este tipo de mentoría sea eficaz?

Las mejores relaciones de mentoría evolucionan de forma natural y en el contexto de un trabajo más amplio. Cuando un ingeniero senior asesora a un ingeniero junior del equipo para ayudarle a ser más productivo, pueden trabajar juntos en problemas que son relevantes para ambos. El ingeniero senior obtiene valor porque el código escrito por el mentor es mejor, requiere menos revisiones y se desarrolla más rápidamente. El ingeniero junior obtiene obviamente el valor de la instrucción práctica y el acceso a alguien con un profundo conocimiento del contexto en el que está trabajando. Este tipo de mentoría no suele ser una relación formal y puede ser una parte esperada del trabajo para los ingenieros senior porque aporta mucho valor al equipo.

Muchas empresas llevan a cabo programas formales de mentoría en los que emparejan a personas de distintos equipos, y aunque estos programas pueden a veces mejorar las redes, suelen ser una obligación ambigua tanto para el mentor como para el alumno. Si te encuentras en una de estas relaciones, lo mejor que puedes hacer es ser específico sobre tus expectativas y objetivos en torno a ella.

Diga a su alumno lo que espera de él. Si quieres que venga preparado a sus reuniones con preguntas que te haya enviado de antemano, pídelo. Sea explícito sobre su compromiso de tiempo. Y sé sincero con él cuando te haga preguntas. No tiene sentido ser el mentor de un relativo desconocido si no puedes, al menos, utilizar esa distancia profesional para ofrecerle el tipo de consejo sincero que quizá no reciba de su jefe o de sus compañeros de trabajo.

También está bien decir que no a la tutoría. A veces puedes sentirte obligado a decir que sí a cada persona que te pide ayuda, pero tu tiempo es valioso. No lo hagas a menos que creas que será gratificante para ti y para la persona a la que asesoras. Si alguien te pide que seas su mentor y no puedes aceptar, lo mejor es decir simplemente que no puedes hacerlo. No sientas que debes darle una razón sólo porque te lo ha pedido. Cuando tu jefe te pide que seas el mentor de alguien y no tienes tiempo para hacerlo, decir que no es más difícil. Es posible que tengas que dar a tu jefe algunas razones, como tu carga de trabajo actual, unas vacaciones previstas u otros compromisos que harían imposible la mentoría. Haga lo que haga, no diga que sí y luego no haga realmente el trabajo de mentoría.

Piensa en lo que quieres obtener de esta relación y ven preparado a tus sesiones. Este consejo es especialmente relevante si recibes la mentoría de alguien ajeno a tu empresa, que no recibe una remuneración, sino que se ofrece como un gesto amistoso. Le debes a esta persona no perder su tiempo. Si no tienes tiempo para prepararte o no crees que la preparación sea necesaria, pregúntate si la relación de mentoría es realmente algo que necesitas. A veces acabamos teniendo mentores porque alguien piensa que deberíamos tenerlos, pero sólo hay un número determinado de personas con las que podemos quedar para tomar un café, y sólo hay un número determinado de horas en el día. No es necesario tener un mentor. Tal vez necesites un amigo, un terapeuta o un entrenador. Puede ser fácil infravalorar el tiempo de tu mentor, porque normalmente no estás pagando por él, así que sé respetuoso y considera la posibilidad de encontrar un profesional remunerado que te ayude en su lugar.

En algunas oficinas, ya sea en una relación de mentoría o fuera de ella, te encontrarás con un “Geek Alfa”. El geek alfa se siente impulsado a ser el mejor ingeniero del equipo, a tener siempre la respuesta correcta y a ser la persona que resuelve todos los problemas difíciles. El geek alfa valora la inteligencia y la habilidad técnica por encima de cualquier otro rasgo, y cree que estos atributos deberían determinar quién toma las decisiones. El geek alfa no suele tolerar la disidencia y se siente fácilmente amenazado por quienes percibe que intentan robarle el protagonismo o que pueden eclipsarle. Se cree la mejor y sólo responde a los mensajes que apoyan esa opinión. El geek alfa intenta crear una cultura de la excelencia, pero acaba creando una cultura del miedo.

El geek alfa suele ser un ingeniero excelente y eficaz que se mete en la gestión porque le han empujado a ello o porque cree que la persona más inteligente del equipo debe ser el gerente. Tiende a socavar a las personas que trabajan para ella menospreciando sus errores y, en el peor de los casos, rehaciendo el trabajo de sus compañeros sin previo aviso. A veces, el geek alfa se lleva el mérito de todo el trabajo que hace un equipo en lugar de reconocer la fuerza de los miembros del equipo.

En su mejor momento, los geeks alfa pueden servir de inspiración a los desarrolladores más jóvenes, aunque parezcan muy intimidantes. Tiene todas las respuestas. Trabajó en la versión original de ese sistema hace 10 años y todavía conoce a los autores, y si necesitas resolver algo, puede hacerlo sin problema. Sabe exactamente por qué eso que intentas hacer no va a funcionar, y cuando no lo haga, créeme, te recordará cómo te lo dijo. ¡Si sólo le hubieras escuchado y hecho las cosas a su manera! Los geeks alfa tienen mucho que enseñarte, si quieren, y pueden diseñar grandes sistemas que pueden ser divertidos para ayudar a construir. En general, los geeks alfa no habrían llegado tan lejos sin ser muy inteligentes, por lo que tienen mucho que enseñar a sus equipos, y muchos ingenieros respetan esa inteligencia lo suficiente como para aguantar los inconvenientes.

En el peor de los casos, los geeks alfa no pueden dejar que nadie más se lleve la gloria sin reclamar algo para ellos. Son el origen de cualquier buena idea, pero no han participado en la creación de las malas ideas, excepto porque sabía que iban a fracasar. El geek alfa cree que cada desarrollador debe saber exactamente lo que él sabe, y si no sabes algo, señalará alegremente tu ignorancia. El geek alfa puede ser muy rígido sobre cómo deben hacerse las cosas y cerrarse a nuevas ideas que no se le hayan ocurrido a él. Los geeks alfa se sienten muy amenazados cuando la gente se queja de los sistemas que han construido o critica sus decisiones técnicas pasadas. Odian absolutamente tener que recibir instrucciones de alguien a quien no respetan intelectualmente, y pueden ser muy denigrantes con las personas que desempeñan funciones no técnicas.

El hábito del geek alfa suele empezar a aparecer cuando los ingenieros se convierten en mentores por primera vez. Si alguna vez te has preguntado por qué la gente no parece acudir a ti en busca de ayuda a pesar de tus evidentes habilidades técnicas, pregúntate si estás mostrando algunos signos de ser un geek alfa. ¿Te consideras un ingeniero que no se anda con rodeos y siempre dice exactamente lo que piensa? ¿Buscas ansiosamente el “gotcha”, la caza de errores, eres reacio a admitir que otra persona ha tenido una buena idea o ha escrito un buen código? ¿Cree que la corrección es mucho más importante que cualquier otra cosa y que siempre vale la pena luchar por lo que cree que es correcto?

Si sospecha que puede ser un geek alfa, la mentoría puede ser una gran oportunidad para romper con ese hábito. Si ves a tu alumno como alguien a quien enseñar y guiar, y tu objetivo es ayudarle de la manera que mejor le funcione, puedes empezar a ver dónde tu estilo agresivo le dificulta el aprendizaje. Practicar el arte de la enseñanza puede ayudarnos a aprender a nutrir y guiar, a expresar las cosas de manera que los demás escuchen, en lugar de gritarles. Por otro lado, si no estás dispuesto a cambiar tu estilo para ayudar a un alumno a tener éxito, no te ofrezcas como mentor.

Los geek alfa son unos gestores absolutamente terribles, a menos que aprendan a dejar de lado su identidad como la persona más inteligente de la sala y la más técnica del equipo. Los gestores muy técnicos y prácticos pueden ser buenos para pequeños equipos de ingenieros senior, pero los geek alfa a menudo se mantienen fuera de la gestión y se centran más en la estrategia técnica y el diseño de sistemas. Se suelen ver geek alfa en el papel de director de tecnología (CTO) en las empresas emergentes centradas en la tecnología, donde se les da un enfoque de diseño y desarrollo a través de un vicepresidente de ingeniería centrado en la ejecución.

Si alguna vez estás en posición de promocionar a la gente a la gestión, ten mucho cuidado al dar a tus geek alfa puestos de gestión de equipos, y vigila de cerca el impacto que tienen en ese papel. La cultura de los geek alfa puede ser muy perjudicial para la colaboración y puede socavar profundamente a quienes se sienten incapaces de defenderse. Los geek alfa que creen que su valor proviene de saber más que los demás también pueden ocultar información para mantener su ventaja, lo que hace que todos los miembros del equipo sean menos eficaces.

Lo que se mide, se mejora. Como gerente, usted ayuda a su equipo a tener éxito creando objetivos claros, centrados y medibles. A menudo, no aplicamos esta sabiduría básica al proceso de asignación de mentores, pero se aplica aquí tanto como en cualquier otro lugar. Cuando tengas que asignar un mentor a tu nuevo empleado o becario, averigua lo que esperas conseguir creando la relación. A continuación, encuentre a la persona que pueda ayudarle a alcanzar esos objetivos.

En primer lugar, hay que saber por qué se establece esta relación de mentoría. En los dos casos que he comentado antes, la relación de mentoría tenía un objetivo muy concreto: ayudar a una persona nueva en el equipo, ya sea un nuevo empleado a tiempo completo o alguien que sólo estará unos meses, a ponerse al día y ser productivo. Por supuesto, estos no son los únicos programas de tutoría que llevan a cabo las empresas. A veces se crean programas de mentoría para ayudar a los jóvenes a emparejarse con personas de alto nivel fuera de su equipo, para el crecimiento de su carrera o de sus habilidades. Estos programas pueden ser agradables, pero a menudo el mentor y el alumno reciben muy poca orientación más allá del hecho de que han sido emparejados. La mayoría de las veces, estos programas no aportan nada a ninguna de las partes. Si el mentor no se compromete o está demasiado ocupado para dedicar tiempo a este proyecto, es una decepción para el alumno. Si el alumno no sabe cómo pedir ayuda o qué hacer con la relación de mentoría, a menudo se siente como una socialización forzada y una pérdida de tiempo para ambas partes. Por lo tanto, si su empresa está estableciendo programas de mentoría fuera de las nuevas contrataciones y los pasantes, trate de asegurarse de que haya alguna orientación y estructura en el programa antes de empujar a la gente a participar en él.

En segundo lugar, reconozca que se trata de una responsabilidad adicional para el mentor. Si el mentor hace un buen trabajo, su productividad puede disminuir un poco durante el periodo de mentoría. Si tiene un ingeniero involucrado en un proyecto en el que el tiempo es un factor importante, puede que no quiera empujarle a ser mentor al mismo tiempo. Dado que se trata de una responsabilidad adicional, trátela como lo haría con cualquier otra responsabilidad adicional importante que pudiera repartir. Busque a alguien que crea que puede tener éxito en el papel, y que quiera distinguirse más allá de su capacidad de codificación.

Cualquiera que sea el origen del acuerdo de mentoría, los errores más comunes de la mentoría incluyen considerarlo como un puesto de “trabajo emocional” de bajo estatus, asumir que los “iguales” deben ser mentores de los “iguales” y no aprovechar la oportunidad para observar el potencial de su equipo de primera mano.

El trabajo emocional es una forma de pensar en las “soft skills” tradicionalmente femeninas, es decir, las habilidades que abordan las necesidades emocionales de las personas y los equipos. Debido a que el resultado puede ser difícil de medir cuantitativamente, el trabajo emocional a menudo se descarta como un trabajo menos importante que la escritura de software. Se da por sentado que es algo que debe proporcionarse sin reconocimiento económico. No estoy sugiriendo que se pague a la gente un dinero extra por servir de mentores, pero deben ser reconocidos por el trabajo que realizan, y el mentor debe ser tratado como un ciudadano de primera clase con respecto a otras responsabilidades que la persona pueda tener. Como he dicho antes, planifíquelo y proporcione al mentor el tiempo necesario para hacer bien su trabajo. Usted ya ha invertido en la creación de esta relación de mentoría, ya sean los miles de dólares y las muchas horas dedicadas a la contratación, o los gastos generales y la coordinación de la creación de un programa de mentoría. Merece la pena seguir invirtiendo hasta el final, reconociendo que la mentoría es un trabajo que lleva tiempo, pero que también produce valiosos beneficios en forma de mejores redes de empleados, una incorporación más rápida y una mayor conversión de las prácticas.

Cuando pido que no se dé por sentado que los semejantes deben ser mentores de los semejantes, quiero decir que no hay que esperar que las mujeres sólo sean mentoras de las mujeres, que los hombres sólo sean mentores de los hombres, que las personas de color sólo sean mentoras de otras personas de color, etc. Esto surge a menudo en los programas de mentoría. Estos tipos de relaciones de mentoría tienen su lugar, pero como mujer en la tecnología, personalmente estoy cansada de que la única tutoría se centre en líneas de diversidad. Al pensar en la creación de relaciones de mentoría, a menos que el propósito del programa de mentoría esté impulsado desde un enfoque de diversidad, dale a la gente el mejor mentor para su situación. El hecho de que un mentor sea igual a otro tiene sentido en un caso, a saber, tener mentores de funciones laborales similares. Cuando se espera que la tutoría tenga un componente de formación en habilidades laborales, los mejores mentores van a ser personas que están más avanzadas en el dominio de las habilidades laborales que el alumno está tratando de desarrollar.

Por último, aproveche esta oportunidad para premiar y formar a los futuros líderes de su equipo. Como ya sabes, el liderazgo requiere de la interacción humana para existir. Desarrollar la paciencia y la empatía es una parte importante de la trayectoria profesional de cualquier persona que trabaje en un entorno basado en equipos. Es posible que los desarrolladores brillantes e introvertidos no quieran nunca dirigir formalmente, pero animarles a ser mentores de 1-1 les ayuda a desarrollar perspectivas externas más fuertes, por no mencionar sus propias redes. A la inversa, un joven ingeniero impaciente puede encontrar cierto grado de humildad cuando se le encomienda la tarea de ayudar a un becario a tener éxito (bajo su supervisión).

Es importante centrarse en tres acciones para uno mismo como mentor.

A medida que crezcas en tu carrera, experimentarás muchos momentos de aprendizaje, muchas lecciones sobre cómo deben o no deben ser las cosas. Pueden ser “mejores prácticas” o cicatrices causadas por errores. Esta acumulación inconsciente puede nublar nuestro pensamiento y reducir nuestra creatividad. Cuando cerramos nuestra mente y dejamos de aprender, empezamos a perder la habilidad más valiosa para mantener y hacer crecer una carrera técnica de éxito. La tecnología siempre está cambiando a nuestro alrededor, por lo que debemos experimentar continuamente ese cambio.

La tutoría ofrece una gran oportunidad para cultivar la curiosidad y ver el mundo con ojos nuevos. Cuando se enfrenta a las preguntas de un alumno, puede empezar a observar qué aspectos de su organización no son tan obvios para una persona nueva. Es posible que encuentre áreas que creía entender pero que no puede explicar con claridad. Y tendrá la oportunidad de revisar las suposiciones que ha recogido en su tiempo de trabajo y que quizá merezcan ser cuestionadas. Aunque mucha gente piensa que la creatividad consiste en ver cosas nuevas, también consiste en ver patrones que están ocultos para los demás. Es difícil ver patrones cuando los únicos datos que tienes son tus propias experiencias. Trabajar con gente nueva que está aprendiendo cosas por primera vez puede arrojar luz sobre estos patrones ocultos y ayudarte a hacer conexiones que de otra manera no habrías hecho.

La mentoría, cuando se hace bien, empieza a dar forma a las habilidades que todo futuro líder necesita. Incluso para aquellos que no van a hacer de la gestión su carrera profesional, es claramente beneficioso dedicar algún tiempo a la mentoría y aprender de la experiencia, porque la mentoría te obliga a perfeccionar tus habilidades de comunicación. En particular, te obliga a practicar la escucha, porque si no puedes escuchar las preguntas que te hacen, nunca podrás dar buenas respuestas.

Los ingenieros veteranos pueden desarrollar malos hábitos, y uno de los peores es la tendencia a sermonear y debatir con cualquiera que no les entienda o que no esté de acuerdo con lo que dicen. Para trabajar con éxito con un recién llegado o con un compañero de equipo más junior, hay que saber escuchar y comunicarse de una manera que esa persona pueda entender, aunque haya que intentarlo varias veces para hacerlo bien. El desarrollo de software es un deporte de equipo en la mayoría de las empresas, y los equipos tienen que comunicarse eficazmente para conseguir cualquier cosa.

En última instancia, el éxito o el fracaso de tu carrera depende de la fuerza de tu red de contactos. La mentoría es una forma estupenda de crear esta red. Nunca se sabe: la persona a la que asesora podría presentarle su próximo trabajo, o incluso trabajar para usted en el futuro. Por otro lado, no abuses de la relación de mentoría. Tanto si estás en el asiento del mentor como si actúas como alumno, recuerda que tu carrera es larga y que el mundo de la tecnología puede ser muy pequeño, así que trata bien a la otra persona.

He aquí algunas preguntas que debes tener en cuenta al desarrollar esta parte de tu carrera:

• ¿Tiene su empresa un programa de prácticas? Si es así, ¿puedes ofrecerte como mentor de un becario?

• ¿Cómo concibe su empresa el proceso de incorporación? ¿Asigna mentores a los nuevos empleados? Si no es así, ¿puedes proponer a tu jefe que intente hacerlo y se ofrezca como mentor de alguien?

• ¿Has tenido alguna vez un gran mentor? ¿Qué hizo esa persona que le hizo pensar que era genial? ¿Cómo te ayudó el mentor a aprender, qué te enseñó?

• ¿Has tenido alguna vez una relación de tutoría que no haya funcionado? ¿Por qué no funcionó? ¿Qué lecciones de esa experiencia puedes aplicar para evitar fracasos similares en el futuro?

• Elogios para El Camino del Gerente
• Agradecimientos
• Introducción
• Capítulo 1: Gestión 101
• Capítulo 2: Mentoring
• Capítulo 3: Líder Técnico
• Capítulo 4: Gestión de Personas
• 07_gestionar_un_equipo
• 08_gestionar_varios_equipos
• 09_gestionar_gerentes
• 10_las_grandes_ligas
• 11_la_cultura_bootstrapping
• Capítulo 10: Conclusión

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