Introducción

Para: El equipo de alta dirección, El Consejo de Administración
De: El nuevo CIO

Desde hace años, la organización de la Tecnología de la Información (TI) de nuestra empresa a reflejado la forma en que la propia empresa ha evolucionado: de forma descentralizada, fragmentada y con escaso apalancamiento. Aunque se han gastado importantes antidades de dinero, la falta de atención y de visión ha reducido el efecto potencial de esos gastos. Concretamente:

• La TI no ha tenido nunca una estrategía o visión global.
• Los gastos en TI no han influido eficazmente en toda la empresa.
• La TI se ha gestionado como un centro de costes en vez de como un centro de creación de una vientaja competitiva estratégica y que permita aumentar los ingresos.
• La TI no ha constituido una parte íntegra de nuestra planificación y ejecución empresarial; en el mejor de los casos, se ha pensado a posteriori y de forma no óptima.
• El liderazgo de la TI está fragmentado y repartido por toda la empresa, limitando seriamente la capacidad de la organización de TI padra determinar y formetar los estándares que pueden beneficiar el negocio.
• La TI no ha disfrutado de un único punto central responsable de liderar, gestionar y aprovechar nuestra inversión.
• Nuestro “gasto” en TI en la empresa sólo queda por detrás del gasto en recrusos humanos, y es una de las mayores inversiones y gastos de nuestro presupuesto. Esta importante inversión estratégica no se ha gestionado de manera eficaz.

Aunque hemos hechi mportantes esfuerzos durante los últimos años parda abordar algunas de estas cuestiones, todavía nos queda mucho trabajo por delante si quieremos alcanzar nuestra misión general.

Puesto que nuestro negocio es cada vez más complejo, es escencial que podamos evolucionar y mejorar el actual proceso de planificación de la tecnología para reglejar los cambios que se han producido en nuestro negocio. En este senditod, debemos desarrollar un nuevo proceso de planificación de la tencología, que tenga en cuenta todas las posibles relaciones y que esté masás centrado en la línea de porductos que nuestro planteamiento actual.

Tenemos que colaborar para desarrollar un marco que nos permita alcanzar estos objetivos. Sólo cuando trabajo en estrecha colaboración con todo el equipo de la alta dirección y con el Consejo, y cuando dispongo de un sitio legítimo “en la mesa”, será posible que podamos alcanzar estas metas.

Les agradezco su amable atención en este asunto de gran urgencia.

Esta carta, que fue redactada por el recién nombrado director de Tecnología de la Información (Chief Information Officer CIO), podría haber sido redactada por cientos de otros anteriores o actuales CIO. El concepto de que los altos ejecutivos no están tan implicados o familiarizados con la TI como debieran no es nuevo. Es un libro publicado en 1991, Managing IT at the Board Level: The Hidden Agenda Exposed, Kit Grindley escribía:

Hubo una época en que todo era comercio, los días de los grandes mercaderes. Después todo se centró en la producción, y los ingenieros eran los reyes. Cuando la trayectoria crítica provenía de la obtención e inversión de capital, el contable tenía las riendas. En los últimos tiempos, el consumismo ha llevado al responsable del marketing al poder. En el futuro, es evidente que el poder y el éxito irán de la mano de la gestión de los recursos de la información ¹⁾.

Prosigue afirmando, “[pero] los que dirigen un negocio tienen enormes dificultades para aceptar que la TI es parte de la estrategia empresarial. Durante siglos, los negocios trataban de hacer cosas, comercializar cosas, y gestionar el dinero. Los hombres de negocios han desempeñado su trabajo y se han ganado la vida siendo profesionales de una o más de esas áreas” ²⁾.

La Tecnología de la Información (TI) consituye una de las mayores partidas de gastos de gran parte de las empresas. A finales de la década de 1990 era normal que cada una de las 500 mayores empresas globales gastar 200 millones, 500 millones, incluso 1,000 millones de dórales anuales en TI, para resolver los problemas del llamada “Efecto 2000” y la conversión de las divisas nacionales europeas al euro, para conseguir una presencia en Internet, para poner en marcha enormes sistemas de planificación de recursos de la empresa (Enterprise Resource Planning, ERP) globales, o sencillamente, para mantener el funcionamiento cotidiano de la TI.

A partir del 2000, gran parte de ese gasto en TI disminuyó, poniendo de nuevo a muchas de estas empresas detrás de la curva de TI. A medida que los gastos de capital de las empresas se reducían, una desproporcionada cantidad de dicha contracción afectaba al gasto de nueva TI.

Históricamente, el gasto en TI ha sido uno de los gastos menos comprendidos y una de las áreas peor gestionadas de muchos negocios. La incapacidad para combinar la organización de TI, los sistemas y la tecnología, y de relacionar directamente estas variables con los determinantes estratégicos de la empresa para obtener resultados, es una de las principales razones por las que las grandes y complejas fusiones o adquisiciones no suelen ofrecer las sinergias prometidas.

Para que la tecnología cumpla su promesa y ofrezca lam máxima ventaja a una gran empresa se deben producir dos cambios:

1. La organización de TI debe ser gestionada y liderada de forma profesional, como cualquier otra gran unidad de negocio, prestando una detenida atención a las prioridades, al personal y al rendimiento.
2. Es necesario cambiar la relación entre los usuarios de la TI en la corporación y la organización de TI. Los usuarios deben comprender que la capacidad de la empresa para ofrecer TI no es ilimitada. Como cualquier otra cosa, la TI está limitada por las reglas de la oferta, la demanda y los costes. Sólo cuando los usuarios de la TI en toda la empresa se vean obligados a “pagar” por la TI, ya sea de forma explícita, recuerriendo a algún tipo de fijación de precios de transferencia, o de forma más implícita, mediante elecciones sobre otras partidas de los presupuestos de la empresa, aprenderán a utilizar la TI con cuidado y con un fin específico.

Históricamente, las empresas han intentado abordar estas cuestiones centrándose o bien en la parte superior o bien en la parte infrerior de la que se puede denominar el Espectro de Provisión de los Serivicios TI (Fig. I.1), es decir, centrándose o bien en la estrategia o bien en la puesta en marcha de los sistemas y las infraestructuras.

La razón fundamental por la que las ortanizaciones de TI y los responsables de las mismas no consiguen ofrecer valor para sus negocios es la icapacidad de prestar suficiente atención y recursos a las zonas en el medio, el Gap de provisión de la TI. Aunque una proporción significativa del presupuesto de TI se dedica a la compleja fusión de los procesos tecnológicos y los activos humanos que constituyen las infraestructuras y la gestión de TI ³⁾, no se presta suficiente antención o habilidad directiva a esta área. Por lo general, los directivos de TI no han sido formados tradicionalmente para ponderar los riegos empresariales de la TI frente a los costes. Al no abordarse estas áreas, se afecta negativamente a las palancas clave del valor de la TI, lo da lugar a mayores costes, mayores riesgos empresariales y auna menor habilidad para gestionar y apalancar la cartera de inversiones, limitando así el valor empresarial general de la TI. Muchos de los problemas sobre los que se me ha pedido que aesore tienen sus raíces en el fracaso de la empresa a al hora de gestionar las palancas clave del valor empresarial de la TI.

Figura I.1. Espectro de provisión de servicios TI.

Hay muchos que han intentado resolver este dilema de la gestión de la TI con diverso grado de éxito. sin embargo, este libro propone una nueva solución: una solución que es al mismo tiempo sencilla y radical. La solución implica seis pasos críticos:

1. Hay que llevar la TI al centro de la empresa.
2. Hay que considerar que la organización de TI es una unidad de negocio independiente (aunque no tiene porqué ser necesariamente un centro de beneficios), que facilita la consecución de las metas, tanto de la organización global como de las diversas unidades de negocio.
3. Hay que vincular la estrategia de TI a la estrategia de la empresa, pero prestando una particular atención a la ejecución práctica, más que a la teoría y a unos procesos idealizados.
4. Hay que exigir a las unidades de negocio que definan sus necesidades informáticas y exigir a TU que ofrezca servicios recurriendo a una metodología de una rigurosa gestión de relaciones.
5. Hay que institucionalizar una cultura de servicio al consumidor, de entregas a tiempo, de gran calidad y de rendimiento orientado a los resultados.
6. Hay que recompensar a los ejecutivos y directivos de TI en función de sus resultados, que constituyen el motor de valor empresarial a todos los niveles.

La TI, como cualquier otra unidad de negocio, no debe centrarse en los proyectos y procesos, sino en las relaciones, la ejecución acorde al plan, los resultados mensurables, y el desarrollo de las habilidades y el personal.

Para que la organización de la TI evolucione hacia ese modelo, los CEO y los CIO deben conseguir juntos el apoyo de otros ejecutivos, consejeros, y cuando sea adecuado, otros compradores financieros (empresas de capital e inversores privados), para lograr que el proceso avance.

Es necesario que los CIO se sienten en la mesa de la alta dirección, y una vez allí, se espere de ellos que piensen y funcionen como los demás ejecutivos. Si las habilidades directivas del actual CIO son deficientes, se le debe ayudar a mejorar esas habilidades o habrá que encontrar a un nuevo responsable (y no es que sea fácil en la actualidad encontrar a uno que tenga habilidades de comunicación, de relaciones personales, de desarrollo de relaciones y habilidades directivas).

La alta dirección de la empresa debe trabajar con el CIO para crear un equipo directivo de la tecnología. El equipo de dirección de TI de una gran organización debe disponer del equivalente a un director de operaciones (COO) y a un director financiero (CFO) de la unidad de negocio, así como personal dedicado en exclusiva a los recursos humanos, para ayudar a reclutar, formar y a retener a los mejores empleados, y a desprenderse, cuando sea necesario, de aquellos que no satisfacen los estándares actuales.

Los CIO deben recibir asistencia de los profesionales de comunicaciones y de marketing, que les pueden ayudar a comunicarse con mas eficiencia con los usuarios de la tecnología en toda la organización y a crear una caja negra de la tecnología más transparente para los usuarios, desde la cadena de montaje hasta la sala de reuniones del Consejo.

Los CEO y los CIO deben colaborar con los CFO y COO para diseñar una estrategia relevante y práctica para la TI; tienen que crear planes con una atención estratégica y que, no obstante, se pueden aplicar de forma táctica (estrácticos); deben negociar metas, objetivos, recursos y presupuestos, y desarrollar mediciones significativas y muy precisas de la TI con las que medir el éxito de estos servicios. Los CEO, CFO y COO deben hablas de la TI en toda la empresa y deben convertirse en usuarios familiarizados con estos servicios si quieren comprender realmente la relación entre los proveedores y los usuarios de TI. En definitiva, la TI debe funcionar como un negocio.

Si se quiere que el personal de TI llegue alguna vez a dominar la capacidad de desenvolverse con eficacia en un flujo constante y continuo de rápidos cambios empresariales y tecnológicos, es necesario que el CIO predique con el ejemplo. Para lograrlo, debe crear una nueva cultura en toda la organización de TI, como una cultura basada en la atención al consumidor, una elevada calidad, un rendimiento óptimo, agilidad y flexibilidad. En las tres décadas en las que he estado asesorando a empresas sobre la gestión de TI. sólo he conocido a unos pocos individuos que realmente se han mostrado dispuestos a dominar este modelo.

Es necesario que las generaciones futuras de CIO roten por las unidades operativas y otras funciones empresariales para ser líderes con un visión más general del negocio. Sus trayectorias profesionales deben incluir una educación directa en dirección, finanzas, habilidades de organización, marketing y comunicaciones, así como en formación en tecnología.

Ninguna empresa se atrevería a nombrar un director de una unidad de negocio que no haya aprendido con éxito en las múltimples organizaciones de la empresa, tanto funcional como geográficamente, para asegurarse de que el candidato tiene una visión sificientemente global de la empresa. La planificación de la sucesión es crítica para los altos cargos. Entonces, ¿por qué no se tienen las mismas expectativas sobre los CIO en las empresas?

Para dirigir las TI como un negocio, el CEO y su equipo de ejecutivos líderes deben tener una comprensión conceptual de cómo se pueden utilizar las tecnologías para apoyar el crecimiento del negocio. Salvo que se apliquen las tecnologías siendo consciente de que pueden cambiar el funcionamiento de la empresa, no se lograrán los beneficios esperados. Este libro ofrece a los ejecutivos, a los consejeros y a los compradores económicos esa comprensión conceptual, así como un conocimiento de cuál es su papel al relacionarse con el CIO, con el equipo informático y con la tecnología que se está utilizando.

Finalmente, para que el CIO y los demás líderes empresariales “hablen el mismo idioma” es necesario crear una nomenclatura con una orientación empresarial, o “lente” uniforme para la TI.

La lente de la dirección de la TI es, precisamente, esta herramienta. Como se ilustra en la firgura I.2, el marco se compone de seis factores críticos del éxito de la TI. Dentro de cada factor, hay de una a cuatro competencias o palancas (con un total de 14) que hay que saber utilizar.

Figura I.2. Lente de la dirección de la TI.

Este factor del rendimiento incluye tres palancas que afectan a la capacidad de identificar, destacar, planificar, medir y mejorar las áreas críticas que determinan la calidad de la organización de TI y la relaciona directamente con las estrategias y objetivos empresariales. Esta palancas son importantes para garantizar que la atención de la TI siempre tiene el mismo enfoque que el propio negocio.

El gobierno y el liderazgo de la TI implican (1) la capacidad de centrar, liderar y gobernar las actividades y esfuerzos del personal de TI para permitir que ofrezca servicios efectivos desde el punto de vista de coste y de primera calidad mundial con un gran rendimiento; (2) la capacidad de crear una cultura de continua mejora de los procesos, controles y servicios de asistencia de la TI a partir de las mejores prácticas internas y externas, y (3) la capacidad de crear una visión y una estrategia directamente vinculadas con los objetivos empresariales clave.

El vínculo con la dirección empresarial tiene la capacidad de trabajar eficazmente con múltiples partes interesadas y de aplicar prácticas directivas de relación con el consumidor, incluyendo la identificación de los objetivos, niveles de servicio y costes/honorarios del servicio adecuados y definidos de mutuo acuerdo, que quedan definidos, a su vez, por los acuerdos sobre el nivel de servicios (service level agreeements, SLA).

El reporting, los análisis y la medición del rendimiento se consiguen gracias a la capacidad de medir y analizar eficazmente las diversas facetas del rendimiento de la organización de TI y a su capacidad de provisión de servicios, y de presentar informes claros, comprensibles y transparentes, sobre el rendimiento, tanto internamente (dentro de la propia organización TI) como externamente (a las personas clave de la sede y de las unidades de negocio).

El factor de soporte incluye cuatro palancas que se ocupan de aquellas funciones que son necesarias y críticias de la atención y alimentación (asistencia) continuas de la una entidad empresarial totalmente operativa, y que se centran fundamentalmente en las cuestiones de la gestión de los recursos humanos y financieros, así como de las relaciones clave. Son actividades importantes para garantizar que se proveen los servicios de la TI con toda la asistencia necesaria para operar como una entidad empresarial.

La palanca de organización/personal/habilidades se centra en la capacidad de la dirección de TU de anunar las diversas habilidades y perfiles de los recursos de TI centralizados o deslocalizados que apoyan con más eficacia las complejas necesidades empresariales globales y locales.

Finanzas/presupuestos constituye una necesidad crítica de cualquier unidad de negocio. La organización de TI tiene que tener las habilidades para desarrollar y aplicar procesos financieros y de definición de presupuestos, y los controles para gestionar de forma eficaz la cartera económica de la organización de TI y sus operaciones.

La palanca de gestión de aprovisionamientos es la capacidad de garantizar que todas las cuestiones legales y contractuales de la relación del departamento TI con terceros se realizan de forma adecuada.

Marketing/comunicaciones es la capacidad para establecer y mantener una variedad de canales efectivos y eficientes de comunicación, diálogo y discusión con el resto de la organización, así como internamente dentro del departamento TI.

El factor de las operaciones está constituido por dos palancas que se ocupan del funcionamiento interno fundamental de una organización de TI: una infraestructura para la provisión de servicio 24 horas al día 7 días a la semana y el desarrollo y mantenimiento de sistemas de aplicaciones centrales. Son dos palancas importantes, porque constituyen la principal “Planta de producción” de una organización de TI.

La provisión del servicio (operaciones e iniciativas/infraestructuras) es la capacidad de ofrecer servicios continuos de forma coste-efectiva y orientada al usuario, provisión definida en función de unas medidas empresariales del rendimiento.

La palanca de los sistemas centrales de la empresa (aplicaciones) permite poner en marcha, mantener y racionalizar, de forma costeéfectiva, las aplicaciones comunies y específicas de las unidades de negocio en función de las prioridades empresariales.

El factor de la resistencia viene dado por dos palancas que se ocupan de la protección genera de los activos de TI de toda la empresa (hardware, software, redes, servicios y personal), para impedir que se produzcan situaciones que potencialmente podrían crear grandes daños y perturbaciones, no sólo a la infraestructura de la TI, sino también a toda la empresa. Se trata de palancas importantes parda garantizar que la organización de TI tiene la capacidad, y la agilidad, de adaptarse de forma proactiva al cambio constante y a las condiciones negativas.

La seguridad/confidencialidad/privacidad es la capacidad de colaborar estrechamente y eficazmente con la organización de seguridad/gestión de riesgos de la empresa, garantizando que los activos y redes tecnológicos de la empresa se utilizan y operan de la forma más segura y confidencial posible y cumpliendo las restricciones deseadas sobre la privacidad.

La gestión de la calidad de los datos reflejas la capacidad de garantizar la totalidad, precisión e integridad de los datos críticos y la adecuación del entorno de control interno para mantener la calidad de los datos a lo largo del tiempo. También se incluyen la recopilación, normalización y análisis de grandes volúmenes de datos críticos en un entorno controlado.

La continuidad del negocio/recuperación de desastres es la capacidad de mantener en funcionamiento la organización de TI ante cualquier posible interrupción o perturbación empresarial.

El factor del catalizador tiene una única palanca, las habilidades y competencias del usuario de la tecnología, que es la capacidad de animar, respaldar y facilitar la continua formación en TI en toda la organización, permitiendo que los usuarios aprovechen al máximo los activos de TI.

El factor de los futuros tiene una única palanca, las tecnologías emergentes, que consiste en tener la capacidad y la visión de ser consciente continuamente de cuál es la tecnología líder respecto a cualquier aplicación adecuada de esa tecnología en el seno de la empresa.

La Tabla I.1 compara una empresa que dirige la TI como una función administrativa de asistencia/centro de costes con una empresa que dirige su TI como un negocio, fijándose en cómo considera cada una de estas empresas a cada uno de estos 14 elementos.

Para darse cuenta de la dimensión de la diferencia de enfoques sobre la TI, es necesario analizar cada una de las 14 palancas de optimización del valor respecto a su situación actual y al estado futuro deseado que permitirá el éxito del negocio. Este estado futuro se define en función de cuatro elementos:

1. Política/riesto.
2. Organización/personal.
3. Procesos/procedimientos/controles.
4. Sistemas/tecnología.

Estas cuatro categorías, que por brevedad denominaremos POPS, son bien comprendidas por los ejecutivos y suelen ofrecer unos canales lógicos de responsabilidad y de líneas de actuación parda ejecutar, dirigir y hacer un seguimiento de los planes de acciones de mejora.

Con demasiada frecuencia, los líderes y directivos de la TI no logran aportar valor al negocio porque simplifican el exceso y sólo se centran en un único punto del marco de provisión y dirección de TI. Por el contrario, deben centrarse en la necesidad de integrar y relacionar plenamente las estrategias, planes acciones, resultados y mediciones de los seis factores del valor de la dirección. Esta incapacidad parda “unir los puntos” entre los diversos factores genera un grave riesgo empresarial dentro de los actuales entornos, cada vez mas complejos, de la TI.

El problema de fondo está claro. La TI es un complejo animal salvaje que sólo se puede domar cuando se dirige de la misma forma que cualquier otro negocio de éxito. Los consejeros delegados, miembros del Consejo, los demás ejecutivos y los compradores financieros deben aprender a ser “domadores de animales”. En la actualidad, muchos no saben qué es lo que tienen que hacer cuando entran en la jaula; de hecho, muchos se quedan fuera de la jaula deliberadamente por culpa de lo que desconocen sobre la tecnología.

Pero si quieren aunar el poder de la TI para crear valor para la empresa, tienen que entrar a la jaula. Y para entrar en la jaula con confianza, tienen que saber que, como cualquier otro animal del circo empresarial, la TI puede domarse dirigiéndola de forma profesional, creando el argumento empresarial de que se dirige la TI como un negocio, puede acercar a la empresa a la consecución de sus metas y objetivos.

Esta ha sido mi experiencia como ejecutivo, como CIO y como asesor empresarial, y eso es lo que pretendo compartir con usted en este libro.

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